Vision produit : pourquoi la vôtre ne sert peut-être à rien

Il y a quelques années, j'ai participé à un atelier de vision produit qui cochait à peu près toutes les cases du bon moment collectif. Les échanges étaient fluides, les participants bienveillants, la phrase finale propre, ambitieuse, suffisamment centrée sur le client pour sembler sérieuse. En sortant de la salle, tout le monde avait l'impression que le travail important avait été fait.

Quelques mois plus tard, les discussions de priorisation étaient toujours aussi compliquées. La roadmap tirait dans plusieurs directions, certaines demandes revenaient sans cesse par d'autres canaux, et la fameuse vision restait affichée en haut des documents comme un élément de décor légèrement solennel. Elle existait, mais elle n'opérait pas.

Avec le recul, je crois que le vrai problème n'était pas que cette vision était mauvaise au sens formel. Elle était surtout trop facile à accepter. Elle permettait à tout le monde d'être d'accord sans que personne n'ait vraiment besoin de renoncer à quoi que ce soit. Et c'est probablement là qu'une partie des visions produit commencent déjà à échouer.

Pourquoi une vision produit ne sert pas d'abord à inspirer

On présente souvent la vision produit comme un exercice d'aspiration. Il faudrait voir loin, donner envie, embarquer l'équipe, créer une direction positive et inspirante. Tout cela a sa place. Mais si l'on s'arrête là, on manque sa fonction la plus utile.[^1]

Une vision n'est pas seulement là pour faire lever les yeux. Elle est là pour aider à trancher quand plusieurs options crédibles s'opposent.

Le test qui m'est devenu le plus utile avec le temps est assez simple : est-ce que cette vision vous a déjà aidés à dire non ?

Pas à reformuler élégamment une direction déjà évidente. Pas à légitimer ce que vous étiez déjà en train de faire. À dire non à une option défendable, demandée par quelqu'un de sérieux, qui avait de bonnes raisons d'exister, mais qui ne vous rapprochait pas du cap que vous prétendiez suivre.

À partir de là, une vision cesse d'être une phrase. Elle devient un filtre.

Ce qui rend vraiment une vision produit faible

Je pense qu'on se trompe souvent de diagnostic sur les visions "molles".

On dit qu'elles sont trop vagues, trop génériques, trop marketing, pas assez inspirantes, ou simplement mal écrites. C'est parfois vrai. Mais ce n'est souvent que le symptôme.[^2]

Le problème plus profond est ailleurs : une vision trop large permet d'éviter les arbitrages qu'une stratégie devrait assumer.

Une équipe peut très bien produire une phrase dans laquelle tout le monde se reconnaît à peu près :

• parce qu'elle reste assez abstraite ;
• parce qu'elle ne force pas à hiérarchiser les priorités ;
• parce qu'elle ne dit pas clairement qui l'on sert vraiment ;
• parce qu'elle ne dit surtout pas ce que l'on accepte de laisser de côté.

Certaines visions ne sont pas faibles parce qu'elles manquent d'ambition. Elles sont faibles parce qu'elles permettent de rester dans un accord de surface.

Ce qu'une vision molle révèle sur la stratégie de l'équipe

C'est là que le sujet devient plus intéressant, à mes yeux.

Une vision inutile ne révèle pas seulement un problème de formulation. Elle révèle parfois :

• une stratégie encore fictive ;
• une équipe qui ne sait pas encore ce qu'elle veut protéger en premier ;
• une difficulté à nommer les vrais arbitrages ;
• ou une culture qui préfère l'alignement de façade au conflit utile.

Le même mécanisme opère d'ailleurs avec les personas : quand ils sont construits pour plaire à tout le monde, ils n'aident personne à prioriser (voir a-quoi-servent-vraiment-les-personas).

Je crois que beaucoup d'équipes cherchent une vision qui rassemble tout le monde trop vite. Mais si un projet a une vraie direction, il devrait créer un peu de tension. Pas une tension politique ou stérile. Une tension liée au fait qu'une priorité plus nette rend automatiquement certaines autres options moins centrales.

C'est souvent là que le désaccord devient informatif.

Le rôle des désaccords dans la construction d'une vision produit

Je ne pense pas qu'une bonne vision soit forcément conflictuelle. En revanche, je pense qu'elle finit presque toujours par rencontrer une forme de résistance.

Quelqu'un va trouver qu'elle resserre trop. Quelqu'un d'autre va penser qu'elle oublie un segment. Un troisième va comprendre qu'elle rend certaines demandes plus difficiles à défendre.

Et c'est précisément à cet endroit que le travail devient utile.

Parce qu'une vision robuste ne sort pas d'un consensus rapide. Elle se construit souvent en traversant des désaccords qui forcent l'équipe à expliciter :

• ce qu'elle veut vraiment défendre ;
• ce qu'elle considère comme secondaire ;
• ce qu'elle est prête à ne pas faire, même si cela semble raisonnable à court terme.

Une vision qui ne dérange rien laisse souvent toutes ces questions intactes.

Le signe que votre vision produit commence à fonctionner

Avec le temps, je me suis mis à regarder un autre indicateur que la qualité supposée de la phrase.

Je regarde ce qui se passe lorsqu'un arbitrage réel arrive.

Quelques exemples :

• une fonctionnalité très demandée entre en tension avec la simplicité du produit ;
• un segment plus rentable à court terme s'éloigne du cœur d'usage visé ;
• une opportunité semble bonne commercialement, mais déforme le système qu'on construit ;
• une équipe veut accélérer dans une direction qui fragilise une conviction plus profonde.

Si la vision aide à lire ce type de situation, elle commence à devenir utile. Si elle ne change rien à la manière dont l'équipe discute, elle reste surtout symbolique.

Ce que ça change à la façon d'écrire une vision produit

Si l'on accepte qu'une vision est un outil d'arbitrage, alors la manière de l'écrire change. Ce n'est plus le même exercice que de formuler une ambition — c'est plus proche de poser une contrainte (voir ecrire-sa-vision-produit).

On ne cherche plus seulement une phrase inspirante ou partageable. On cherche une formulation capable de créer de l'orientation.

Elle n'a pas besoin d'être longue. Elle n'a pas besoin d'être brillante. Mais elle doit être suffisamment nette pour que, face à deux options valables, elle rende l'une plus cohérente que l'autre.

Et surtout, elle doit commencer à rendre visible ce qu'elle coûte. Car toute direction réelle a un coût : elle rend certaines idées plus difficiles à poursuivre, certains segments moins prioritaires, certaines demandes plus faciles à refuser.

Je pense qu'une vision commence à devenir sérieuse quand elle cesse d'être seulement inspirante, et commence à devenir légèrement coûteuse.

Les questions à se poser à la place

Au lieu de se demander si la vision "embarque", je crois qu'il est plus utile de se demander :

• est-ce qu'elle permet de refuser quelque chose de crédible ?
• est-ce qu'elle simplifie certains arbitrages ?
• est-ce qu'elle rend plus visibles les priorités réelles ?
• est-ce qu'elle révèle des désaccords utiles plutôt que de les lisser ?

À ce moment-là, la vision change de nature. Elle n'est plus un objet de communication interne. Elle devient une manière de tenir une ligne. Si vous cherchez à construire cette vision depuis le départ, c'est l'objet de definir-vision-produit.

Le problème d'une vision inutile n'est donc pas seulement qu'elle soit vague. C'est qu'elle permet parfois à une équipe d'éviter de voir ce que le projet exige réellement de choisir.

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[^1]: Roman Pichler, créateur du Product Vision Board, distingue explicitement la vision comme outil de direction stratégique de la vision comme exercice d'inspiration collective. Son cadre insiste sur la nécessité que la vision oriente les décisions quotidiennes, pas seulement les présentations. romanpichler.com (à vérifier avant insertion).

[^2]: Marty Cagan aborde ce problème dans Inspired : beaucoup de visions produit sont des "visions de façade" — suffisamment vagues pour ne contrarier personne, et donc incapables d'orienter quoi que ce soit. svpg.com (à vérifier avant insertion).