Stratégie océan bleu : ce que le concept permet vraiment

L'idée d'“océan bleu” a quelque chose de très séduisant.

Personne n'a envie de se battre dans un marché saturé, avec des acteurs installés, des marges qui se compriment et une différenciation qui se réduit à quelques détails de surface. Forcément, l'idée de créer un espace où la concurrence devient presque secondaire attire.

Le problème, comme souvent, c'est que le concept est plus facile à admirer qu'à utiliser.

On le résume souvent à quelque chose comme : "trouve une idée totalement nouvelle". Mais je pense que ce n'est pas tout à fait là que le cadre devient intéressant.

Ce que la stratégie océan bleu essaie vraiment de dire

La thèse de Chan Kim et Renée Mauborgne n'est pas seulement qu'il faudrait éviter la concurrence.

Elle est plutôt que l'on peut parfois sortir d'un jeu concurrentiel trop serré en redéfinissant ce qui crée de la valeur, pour qui, et à quel coût.

Dit autrement, un océan bleu n'est pas juste un marché vide. C'est souvent un déplacement du terrain de jeu.

On ne gagne plus seulement en faisant un peu mieux la même chose. On gagne parce qu'on propose une combinaison de valeur différente, qui rend en partie la comparaison habituelle moins pertinente.

Pourquoi le concept reste utile

Je trouve ce cadre intéressant parce qu'il oblige à sortir d'une vision trop défensive de la stratégie.

Dans beaucoup de projets, la réflexion démarre ainsi :

• qui sont les concurrents ?
• que font-ils ?
• comment être un peu meilleur, moins cher ou plus rapide ?

Ce raisonnement n'est pas faux. Mais il enferme rapidement dans les règles du marché tel qu'il existe déjà. C'est un piège qu'on retrouve aussi dans le SWOT, quand l'outil sert à décrire plutôt qu'à décider. (comment-analyser-swot)

L'océan bleu pose une autre question :

et si une partie de la valeur attendue par les clients n'était pas là où tout le monde regarde ?

Cirque du Soleil, Nespresso : ce que les exemples montrent vraiment

Le Cirque du Soleil est souvent cité. L'exemple a presque été trop utilisé, mais il reste parlant.

Ce qu'ils ont fait n'est pas seulement "innover". Ils ont supprimé certains éléments coûteux et devenus moins désirables, comme les animaux, tout en augmentant d'autres dimensions, notamment la dimension artistique, narrative et scénique. Le résultat n'était plus exactement du cirque au sens habituel, ni simplement du théâtre. C'était autre chose.

Nespresso a aussi déplacé la question du café. Ils n'ont pas seulement vendu du café à domicile. Ils ont reconfiguré le produit autour de la commodité, de la ritualisation et d'un certain imaginaire premium.

Dans les deux cas, ce qui est intéressant n'est pas la nouveauté brute. C'est le déplacement de la proposition de valeur.

Le cadre des quatre actions : éliminer, réduire, augmenter, créer

L'outil le plus utile dans cette approche reste probablement la grille qui pousse à se demander[^1] :

• qu'est-ce qu'on peut éliminer ?
• qu'est-ce qu'on peut réduire ?
• qu'est-ce qu'on peut augmenter ?
• qu'est-ce qu'on peut créer ?

J'aime bien cette grille parce qu'elle évite une erreur fréquente : penser l'innovation uniquement par addition.

Beaucoup de projets essaient de devenir plus attractifs en empilant :

• plus de fonctionnalités ;
• plus de promesses ;
• plus de personnalisation ;
• plus de cas d'usage.

Or, une partie de la différenciation vient parfois du retrait plutôt que de l'ajout.

Éliminer ou réduire quelque chose que tout le marché considère comme normal peut libérer à la fois de la marge, de la simplicité, et une nouvelle lisibilité de l'offre.

Ce que j'aime dans cette approche

Je crois que ce que je trouve le plus utile dans la stratégie océan bleu, ce n'est pas l'idée romantique d'un marché sans concurrence.

C'est le fait qu'elle oblige à poser une question plus exigeante :

sur quelles dimensions sommes-nous vraiment en train de créer de la valeur, et sur lesquelles sommes-nous simplement en train de reproduire les codes du secteur ?

C'est la même exigence que celle d'une bonne vision produit : pas un outil d'alignement, mais un outil d'arbitrage. (vision-produit-outil-de-decision)

Cette question est valable bien au-delà des grandes entreprises.

Pour un produit, un service, un contenu, une activité freelance même, elle reste utile.

Les limites de la stratégie océan bleu

Le risque, c'est d'en faire une injonction à être radicalement inédit.

Tout le monde n'a pas besoin de créer un nouveau marché. Et, en pratique, beaucoup de projets viables avancent très bien dans des “océans rouges”, à condition d'avoir :

• un angle plus clair ;
• une exécution meilleure ;
• une distribution plus forte ;
• ou une compréhension plus fine d'un segment.

Autrement dit, l'océan bleu n'est pas une obligation. C'est une possibilité stratégique parmi d'autres.

Et parfois, chercher à créer artificiellement un espace totalement nouveau fait perdre du temps, là où un bon positionnement dans un marché existant aurait suffi.

Ce que j'en retiens

Si je devais garder une seule chose de ce cadre, ce serait celle-ci :

la vraie innovation stratégique ne consiste pas forcément à ajouter plus de valeur partout, mais à recomposer plus intelligemment ce qui compte réellement pour le client.

À partir de là, la concurrence ne disparaît pas toujours. Mais elle cesse parfois d'être le centre de gravité de la réflexion.

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[^1]: Cadre ERRC (Éliminer, Réduire, Augmenter, Créer) développé par W. Chan Kim et Renée Mauborgne, professeurs à l'INSEAD. Stratégie océan bleu — Wikipédia.